水務(wù)行業(yè)里目前尚未出現(xiàn)千億級的公司，但也算是大佬云集，百億級公司已有數(shù)十家。

但“大”不一定代表強(qiáng)，“小”不一定代表弱。每個(gè)行業(yè)里都會有一些規(guī)模不大，但手里卻掌握了開啟未來鑰匙的人，我們稱之為黑馬。

今天老兵解讀的這家企業(yè)就是環(huán)保行業(yè)里的一匹大黑馬，中持水務(wù)。

在剛剛過去2018年上半年里，整個(gè)環(huán)保行業(yè)遭遇了來自PPP清庫存、金融去杠桿的各種雷擊，在這場疾風(fēng)愁雨中，環(huán)保行業(yè)里大小公司乃至行業(yè)巨頭倒了一片，即使沒喪命于此，很多企業(yè)也都元?dú)獯髠?。而在這場逆勢之中，中持水務(wù)業(yè)績翻近2倍，凈利潤暴增超過3倍。

這種逆天的表現(xiàn)，在行業(yè)里一枝獨(dú)秀。

就連行業(yè)巨頭也開始紛紛研究中持的暴漲秘訣。中持水務(wù)為何又如此驚人的爆發(fā)力？是運(yùn)氣還是實(shí)力？

01

做什么？

戰(zhàn)略就是放棄的藝術(shù)

知道自己“要干什么”容易，知道自己“不能干什么”就沒那么輕松。

戰(zhàn)略之于企業(yè)就像理想之于個(gè)人，決定了我們走向何方。盡管創(chuàng)業(yè)者們都在談戰(zhàn)略，但真正明白什么是戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)者非常少，老兵接觸過行業(yè)里不少規(guī)模已經(jīng)做到很大的企業(yè)，但一提到戰(zhàn)略他們?nèi)圆粔驁?jiān)定。

這也就是我們經(jīng)常會看到的，有些企業(yè)家能賺到第一桶金，但對于什么才是自己值得為之奮斗終身的事情，并不清楚，所以最終會變得錢多人傻，出問題在所難免。

戰(zhàn)略是要有戰(zhàn)有略，選擇戰(zhàn)什么和選擇不戰(zhàn)什么。聚焦什么和放棄什么是戰(zhàn)略的關(guān)鍵考量點(diǎn)。老兵經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)恨不得把整個(gè)行業(yè)甚至整個(gè)世界都承包了，求大求全是最常見的錯(cuò)誤。

哪哪都是你，世界上有這么好的事嗎，別人都不要活了？

在環(huán)保行業(yè)里，老兵經(jīng)常看到過類似這樣的戰(zhàn)略，“創(chuàng)建美好環(huán)境”、“水處理專家”、“固廢治理領(lǐng)導(dǎo)者”，諸如此類大而空，看似有情懷其實(shí)根本沒想清楚自己要干嘛的實(shí)在太多。

中持水務(wù)是老兵看到的為數(shù)不多在戰(zhàn)略上下了功夫的企業(yè)。盡管中持水務(wù)目前的市值和規(guī)模不大，但他的方向清晰靠譜。我想這也是資本巨頭紅杉資本投資中持水務(wù)的一個(gè)重要原因。

中持的戰(zhàn)略一直聚焦在中小城市的兩桶水。這句話說起來容易，但能把自己做的事清晰簡明說出來的并不多。中持用兩個(gè)維度鎖定了自己的核心戰(zhàn)略，客戶群（即中小城市）和解決的問題（即兩桶水，工業(yè)廢水和市政污水）。

面對大城市激烈的競爭和巨頭的擠壓，離開紅海區(qū)，聚焦深耕中小城市是一個(gè)不錯(cuò)的抉擇。

也正是因?yàn)槭嗄陮χ行〕鞘械木劢鼓コ隽酥谐帜前唁h利的治水利劍。

02

怎么做？

聚焦是構(gòu)建護(hù)城河的唯一捷徑

搞清楚了做什么，那下面的事情就是怎么做。

戰(zhàn)略的目的在于指明方向進(jìn)而聚焦。聚焦的目的在于深度挖掘，鑄造自己的護(hù)城河。這也是所有企業(yè)基業(yè)長青的一個(gè)核心點(diǎn)。

聚焦到中小城市的兩桶水之后，中持如何構(gòu)建自己的核心競爭力？

老兵總結(jié)為四板斧：

第一板斧

積累經(jīng)驗(yàn)——高筑墻

行業(yè)巨頭聚焦在大城市的一個(gè)很重要原因也在于中小城市的問題的確處理起來很難，骨頭太硬了。

如果研究中小城市的環(huán)境治理問題，你至少會發(fā)現(xiàn)四個(gè)難點(diǎn)：

1. 城市化進(jìn)程快速發(fā)展，環(huán)境問題容易因無法帶來增值效用，管理優(yōu)先級不高。

2. 環(huán)境服務(wù)需求多樣且分散，問題復(fù)雜，亟需各種環(huán)保技術(shù)。

3. 仍以被動(dòng)式解決為主要路徑，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)和綜合解決方案。

4. 資金實(shí)力有限，限制服務(wù)模式及品質(zhì)保障。

而機(jī)遇也就在此。

巨頭認(rèn)為這些領(lǐng)域來錢太慢，效率太低。中持把解決這些問題作為自己的護(hù)城河。在過去的十年間，中持做的事其實(shí)就是一步一步的解決這些問題，逐個(gè)攻克最終形成自己的解決方案。

很多時(shí)候，看起來笨笨的在死磕一件事，其實(shí)這就是成功最快的捷徑。

第二板斧

深耕用戶——廣積糧

到人多的地方去

提到中小城市，可能很多人第一反應(yīng)是太小了，沒市場。

和我們直覺恰恰相反的是，當(dāng)下越來越多的商業(yè)成功案例都在告訴我們，小地方有大市場，比如OPPO和VIVO手機(jī)的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略一舉登上國內(nèi)手機(jī)銷量冠軍、拼多多用了同樣的方法創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)3年破千億的奇跡，就連淘寶當(dāng)年也是從服務(wù)小微企業(yè)做起的。（其實(shí)我黨當(dāng)年也是用了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，成就了今天的偉業(yè)。）

先別急著反駁我，這些的確都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，環(huán)保行業(yè)有自己的特殊性，從用戶到產(chǎn)品都不一樣。生搬硬套是行不通的。

舉上面這些例子并不是要照搬互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的套路，而是看重做生意的那個(gè)底層思維模式。

我國中小城市的行政區(qū)域面積占全國的97.3%，人口容量占84.62%，可見，中小城市擁有非常大的受眾容量和區(qū)域面積。這些都可以成為企業(yè)的“糧”。如果只是聚焦大城市，那就把自己的市場天然給封閉了。

所以紅杉資本看好中持的戰(zhàn)略，本質(zhì)就是看好這塊巨大且未被開發(fā)的中小城市市場。

深耕客戶的重要性

做環(huán)保的都應(yīng)該清楚，客戶的復(fù)購是一件極為重要的事。原因有兩點(diǎn)：

1. 環(huán)保行業(yè)的多為B端的大客戶，體量大但數(shù)量相對有限；

2. 環(huán)保行業(yè)的客戶存在顯著的復(fù)購特點(diǎn)，這種復(fù)購甚至?xí)S著國家對環(huán)保的要求不斷升級而不斷產(chǎn)生新的需求；

即便是動(dòng)輒擁有上億級別數(shù)量用戶的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也在使盡全身解數(shù)琢磨著如果深（榨）度（干）挖掘一個(gè)客戶。

在獲得單一業(yè)務(wù)之后，公司能夠繼續(xù)獲得滿足客戶延伸需求的機(jī)會，客戶的長期價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。

環(huán)保行業(yè)從大開發(fā)大建設(shè)時(shí)代正在過渡到精細(xì)化運(yùn)營的時(shí)代，不僅是中持，現(xiàn)在行業(yè)里具備預(yù)見性的企業(yè)，已經(jīng)在深度經(jīng)營客戶做足了功夫。

等到環(huán)保大建設(shè)這波潮水退去的時(shí)候，誰還擁有真愛，誰會瞬間變得一無所有，現(xiàn)在已經(jīng)可以看出端倪。

第三板斧

組織裂變——極致體驗(yàn)

組織裂變算是個(gè)熱門詞匯，不在企業(yè)里面搞點(diǎn)裂變好像都體現(xiàn)不出來自己的管理能力。這是老兵經(jīng)?？吹降囊恍┗龇?。

不少公司把裂變作為管理能力的象征，好想搞了裂變組織就厲害了。往往這些裂變都是來自管理者自身的需求或者公司內(nèi)部派系的斗爭，這樣的裂變動(dòng)機(jī)只會把企業(yè)帶向分裂。

企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)是對客戶需求滿足的升級。以為客戶提供更好的體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)做出的組織上的變革才算是把事情做到了點(diǎn)子上。

我們可以看中持的一個(gè)理念“把能力建設(shè)在客戶端”。這其中是不是以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行的組織裂變。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在項(xiàng)目地就地設(shè)置分公司，以最高效的方式服務(wù)客戶，從而實(shí)現(xiàn)對用戶體驗(yàn)的極大提升。

第四板斧

模式復(fù)制——商業(yè)模式

前三板斧都是在為第四板斧做準(zhǔn)備。構(gòu)建可復(fù)制的產(chǎn)品是商業(yè)模式的一個(gè)極為核心的要素。

通過積累經(jīng)驗(yàn)、深耕用戶、組織裂變來完成一個(gè)相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品打造。中持用十年打磨了一個(gè)能力：中小城市兩桶水的極致解決方案。

有人說中持的暴增是靠關(guān)系，但仔細(xì)想想，要是有關(guān)系沖破百億哪會需要十年的苦逼掙扎。

這是典型的厚積薄發(fā)，是長期對一個(gè)領(lǐng)域的堅(jiān)持深耕帶來的放大效應(yīng)。行業(yè)里這樣默默耕耘一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域額度企業(yè)的還有很多，后面有機(jī)會老兵會給大家剖析幾個(gè)典型。

03

誰來做？

團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是成敗的關(guān)鍵

紅杉投資中持的時(shí)候說過一句話，他們最看中的是中持的精英團(tuán)隊(duì)。

老兵五年前和中持的管理層有過深入的接觸，那這支團(tuán)隊(duì)的實(shí)力到底如何？

行業(yè)里另外一家上市公司也是行業(yè)龍頭企業(yè)的董事長是這樣說的：如果我們有中持的團(tuán)隊(duì)，可能這個(gè)大哥的位置就不會如坐針氈了。中持總經(jīng)理邵凱也曾在公開場合講過“我們的核心管理團(tuán)隊(duì)成員，每一位都可以做一家獨(dú)立的環(huán)保企業(yè)，而且一定會做的很好”。

老兵總結(jié)了中持核心管理層的特點(diǎn)：

1.不浮躁。環(huán)保行業(yè)的賺快錢的人太多，幾乎也很多，能在這種大環(huán)境下靜下心深耕一個(gè)領(lǐng)域的確要耐得住寂寞。

2.有真本事。從管理到技術(shù)，中持在行業(yè)里都是佼佼者，行業(yè)里甚至說中持是環(huán)保行業(yè)黃埔軍校，一個(gè)企業(yè)到了能輸出行業(yè)人才的地步，后面能發(fā)展到什么程度，想起來都可怕。

3.有情懷。從開始做環(huán)保算起，中持的核心團(tuán)隊(duì)已經(jīng)一起奮斗超過15年，這養(yǎng)的并肩作戰(zhàn)可能在行業(yè)里是極少的。時(shí)間確實(shí)能讓人看出你到底是不是對一件事有情懷。

04

寫在最后

生態(tài)環(huán)境改善這個(gè)工作，在某種程度上需要有點(diǎn)積累、積淀，結(jié)合對不同地方乃至整個(gè)社會的認(rèn)知，甚至在有些事情上需要有點(diǎn)‘慢’性質(zhì)才能做好。

中持的創(chuàng)始人許國棟說過一句話：“我挺幸運(yùn)的，從工作到現(xiàn)在，每一天干的都是自己喜歡干的事。”

而這應(yīng)該就是中持的精神，也是一個(gè)小企業(yè)應(yīng)該有的態(tài)度：有底線、做自己認(rèn)為對的事，把它做到最好。

真正創(chuàng)過業(yè)吸取過教訓(xùn)的人都會有一個(gè)深刻的體會：

創(chuàng)業(yè)這件事，做大是運(yùn)氣，做好是本分，堅(jiān)守本分的人運(yùn)氣都不會太差。

而做環(huán)保，更是如此。